上周在杭州未来科技城的咖啡馆，见了个做TWS耳机的创业公司CEO，姓王，去年刚完成一轮Pre-A。一坐下他就叹气，说去年花了大几十万请咨询公司做敏捷组织转型，现在公司的效率反而比以前还低。
他说这话的时候，手里还攥着半杯凉掉的美式。
我太懂这种感受了。之前见过太多企业，花了六位数的咨询费，拿到的转型方案厚得能当砖头，最后贴在公司墙上落灰，该走的流程还是要走，该签的字还是要签。
你以为的敏捷，可能只是换了个群名
王总的转型流程我大概捋了一遍。原来的架构是研发、产品、运营、销售四个大部门，每个部门几十号人。咨询公司给的方案是拆成8个跨职能小团队，每个团队配2个开发、1个产品、1个运营，直接对某一类用户负责。
结果呢？
原来的部门总监们没事干了，天天泡在各个小团队的群里查岗，小团队的人既要给新的团队leader汇报进度，又要给原来的部门总监报周报，两边扯。一个产品需求从出方案到排期，原来要走3个审批，现在要走5个。
这哪是敏捷啊。
这是给员工多加了一倍的活。
我见过最离谱的一个公司，要求所有小团队每天的站会必须拍照片发HR，没拍的就算旷工。站会本来是15分钟解决问题，结果大家为了拍照片，特意把椅子摆成整齐的一圈，对着镜头笑完，再各自聊各自的进度，半小时都散不了。
大家都在演。演给老板看，演给HR看，演给那些所谓的“敏捷指标”看。
转型的坑，多半出在没人敢动中层的奶酪
说实话，很多老板搞敏捷，上来就盯着基层员工要效率，完全没考虑中层的位置。原来的中层是干嘛的？是信息的中转站，是流程的审批者，是资源的分配者。现在你说要把决策权下放到离用户近的小团队，等于直接把中层手里的权力拿走了。
之前接触的一个做企业服务的公司，原来的销售总监，手里攥着所有客户的报价权限，哪怕是100块的优惠券，也要他签字才能发。搞敏捷之后，公司说销售小团队可以自己决定5000块以下的报价权限。那个总监当天就找CEO拍桌子，说下面的人乱报价，会把公司的价格体系搞乱。后来他干脆天天在小团队里挑错，这个报表不对，那个流程不合规，搞了三个月，小团队的人都跑了一半。
没人天生愿意从“管别人的人”变成“给别人打杂的人”。这是人性，不是觉悟的问题。
很多老板到现在都想不明白，为什么自己好心好意给基层放权，最后反而落得个两头不讨好的下场。说白了，你动了别人的饭碗，还指望别人给你鼓掌？
真跑通的人，都在拆规则而不是拆部门
去年在深圳见的那个做户外露营品牌的创始人，他们的敏捷转型我是真的服。没请咨询公司，没搞全员培训，甚至连组织架构都没动。
他们干的第一件事，是把原来的三级审批砍成了一级。单款产品的打样预算在5万以下，小团队自己拍板，不用找总监批，不用找CEO签字。第二件事，把原来按季度开的业绩复盘会，改成了每周五下午的“茶话会”，没有PPT，没有汇报，就是各个负责小产品线的团队，说这周遇到啥问题，其他团队能帮忙的就搭把手。
很多人对敏捷的误解，是觉得要把组织拆得越碎越好，其实根本不是。敏捷的核心，是让做决策的人，不用等层层审批。
他们之前做一款轻量化的露营椅，原来的流程是：用户调研出报告→产品部写方案→研发部评估打样→供应链找工厂→运营部做推广，八个部门走下来，四个月就过去了，等上线的时候，竞品已经把同款卖了十万件。后来搞了新的规则，负责露营产品线的小团队，自己找用户访谈，自己找设计师打样，自己对接工厂，两个月就把货做出来了，首月卖了12000把，利润比之前的老款还高。
有人问那个创始人，你就不怕小团队乱花钱吗？他说，怕啊。那怎么办？刚开始的时候，他每周跟小团队碰一次，看他们的预算花在哪了，有没有效果，跑了三个月，发现小团队比原来的中层还谨慎——毕竟钱是他们自己花的，亏了他们自己要担责任。
不过话说回来，也不是所有企业都适合搞敏捷。那种做大型工程项目的，要靠严格的流程控风险的，你要是把决策权下放到小团队，那才是真的出事。
上周杭州的王总给我发微信，说已经把之前搞的那些花里胡哨的群都删了，留了两个小团队，专门跑新的蓝牙耳机产品线，预算直接打给团队的账户，不用走公司的财务流程。现在新线的研发速度，比之前快了三倍，上周刚上线的一款降噪耳机，预售三天就卖了五千台。
他说，原来以为敏捷是要把所有人都变成“敏捷人”，现在才发现，根本不用。先把那几个愿意折腾、离用户最近的小团队跑通，把挡在他们前面的规则都清掉，比花多少钱请咨询公司都有用。
