上周跟一个做To B的创始人喝茶，他拍着桌子骂HR，说团队里的老员工最近全在摸鱼，招的新人半个月就走。
我没接话。
三年前我自己带20人团队的时候，比他骂得还凶。
把”没完成目标”等同于”人不行”
那会我定了个硬指标，季度拉新1000个企业客户，给了带获客组的老张。
三个月到点复盘，他只交了300个。
我当时火一下就上来了。把人叫到会议室，门一关，说他执行力差，对目标没敬畏心，要把他从主管位置上撤下来。
老张没反驳，就坐那听我骂，走的时候留了一句：”你要不要自己去看看我们投的那几个行业论坛，上个月整改完，注册入口全关了。”
我当时还觉得他找借口。
直到我自己蹲了两天渠道后台，才发现他说的是真的。更离谱的是，他半个月前就给我发过三封消息，提过渠道的风险提示，我那会天天忙着应付上面的季度汇报，扫了一眼就关了，根本没往下看内容。
那之后我花了快两周，把整个获客路径从头捋，换了两个新渠道，才把剩下的缺口补上。前后折腾的这大半个月，整个组的人陪着我加班，谁也没说啥，但我知道，大家心里都不舒服。
说实话，这是我做管理以来踩的最疼的坑。太多管理者习惯把结果直接和人的能力、态度划等号，从来不肯花时间往下拆一拆：目标定的时候有没有匹配对应的资源？执行路径上有没有不可控的变量？你给的信息是不是够全，让下属能判断方向？
真的不是人不行。是你没搭好能让人把事做成的架子。
把”大家没意见”等同于”团队共识”
之前我开周会有个习惯，讲完下个阶段的方向，总要问一句：”大家有没有问题？”
每次底下全是点头，没人说话。
我当时还挺得意，觉得团队执行力强，沟通顺畅。
直到有次项目上线，两边的人彻底吵翻了。做运营的团队说，我们定的方向是做用户留存，所以所有的活动都围绕老用户复购做；做销售的团队说，我们当初定的目标是季度签单额增长，所以所有的资源都应该倾斜给新客户转化。两边扯了快一个月，谁也拿不出当初的会议记录，说自己是按当时定的方向做的。
我当时懵了。
散会之后我找了几个老员工单独聊，才知道根本不是没意见。上次开会有个刚毕业的小姑娘，第一次提了点不同想法，被我当时怼了一句”你先把手里的基础工作做好”，之后再也没人敢在会上说真话了。所谓的”没意见”，不过是大家不想惹麻烦，等着看你最后摔跟头。
后来我改了开会的规则。再也不当场逼大家表态，每次讲完方向，给每个人10分钟写便签，把自己最担心的点、最需要的支持写下来，收上来之后一起对着捋。
第一次收上来的便签，差点给我看笑了。几乎一半的人都觉得，当时定的那个方向，跟自己手里的KPI根本对不上，没人愿意出力。
真正的团队共识，从来不是你拍板之后没人反对，是所有人都能把顾虑摆到台面上，找到大家都愿意认的行动路径。你以为的”顺畅”，很多时候只是没人愿意跟你掏真话。
把”给下属涨工资”等同于”激励到位”
之前我对激励的理解特别简单。钱给够了，人自然会好好干。
去年组里的核心开发阿凯，跟着我熬了快一年，项目全是他扛下来的。我特意给他申请了30%的涨薪，当时还觉得，这下他总该更有动力了吧。
结果涨薪刚过两个月，他就提了离职。
我当时真的懵了。拉着他在楼下的烧烤摊坐了俩小时，问他到底是对薪资不满意，还是受了什么委屈。
他喝了口啤酒说，哥，我不是嫌钱少。是我天天熬到12点写的代码，每次项目上线汇报，上去讲的都是主管，大老板到现在都不知道我是谁。我做的东西有什么价值，未来能往哪发展，我一点方向都没有。你给我涨的那点工资，还抵不上我每天加班熬的委屈。
那句话我现在都记得。
后来我们改了激励的规则。每个项目的核心贡献者，不管职级高低，都要在季度全员会上做5分钟的分享，直接给大老板讲自己做的东西，遇到过什么问题，拿到了什么结果。每个人的成长路径，我们每季度单独聊一次，不是只看KPI完成了多少，是看他这三个月学会了什么新东西，下一步想往哪个方向走。
阿凯后来没走。今年他主动带了两个刚毕业的新人，整个组的开发效率，比之前高了快一倍。
不过话说回来，激励哪里是只给钱啊。你得让他觉得自己是个有名字的人，不是个干活的工具。
上周那个找我喝茶的创始人，临走的时候我跟他说，你别先怪团队的人不行。你回去把这三个月做的每一个决策，都拆成三块：当时你拿到了什么信息？选了什么路径？最后拿到了什么结果？
拆完你就会发现。
大部分你觉得是员工的问题，其实都是你自己的管理误区。
他愣了半天，说好像是这么个理。
