2021年Q3的某个下午，我攥着皱巴巴的请假审批单，刚跟HR部门的同事在会议室吵完架，蹲在12楼走廊的消防通道边上啃已经凉透的黄焖鸡米饭，油顺着一次性餐盒的边流到手腕上都懒得擦。
那天HR拉着我谈人才梯队建设，列了一整页的方案：要做全员能力测评，要用九宫格给每个人打绩效和潜力标签，要拉核心骨干每周抽2个小时参加脱产培训，美其名曰”为长期发展储备力量”。
火一下子就上来了。
我指着方案上的名单跟她说，你看看这些人，哪个不是天天泡在项目上救火的？那个做产品的老周，连续42天每天睡在公司沙发上；那个做运营的阿凯，上周孩子发烧到39度，他都在客户现场没赶回去。你现在要把他们拉出来填测评表、上培训课，谁来接手里的活？等项目黄了，你那堆梯队标签能帮你赔违约金吗？
之前踩的最大的坑：把”谁能干活”直接等同于”谁能接班”
其实我之前对人才梯队的理解，跟HR那套虚的也差不了多少。
早两年带团队的时候，我总觉得，谁业绩好、谁能扛事，谁就是未来的管理岗接班人。就说阿凯，刚进公司的时候是个普通运营，每次项目出问题，别人都往后躲，他永远第一个顶上去，半年时间就把业绩做到了部门第一。我当时觉得这小伙子太合适了，直接把他放到运营主管的培养名单里，想着再磨个一年半载，就能接整个运营团队的盘。
结果呢？
去年真让他带3个人的小组，不到两个月，组里两个刚毕业的小孩直接提了离职。我找小孩聊，人家说，阿哥能力是强，但他根本不会教。写个活动方案，他觉得跟你讲思路太费时间，直接自己熬夜写完扔给你改；做数据复盘，他看到数不对，张嘴就骂，根本不管你是刚进来的新人，摸不清数据口径。
更糟的是，他自己因为要带团队，原来手里的核心客户没人接，业绩掉了快30%，他自己也熬的眼睛通红，说还不如回去做个普通执行。
那段时间我才反应过来，之前我们所谓的”人才梯队”，本质上就是个”优秀员工名单”。我们根本没去想，一个人能把自己的活干到满分，跟他能带着一群人把活干到及格线，根本是两种完全不同的能力。我们选人的时候，只看他自己能不能打，从来没看过他愿不愿意把自己的本事教给别人，能不能容忍别人做的不如他好。
甚至很多时候，我们把”进入梯队”当成了一种变相的压榨——美其名曰”给你锻炼机会”，实际上就是把更多的活压给本来就已经满负荷的骨干，最后把人累到burnout，走了，剩下的人根本接不住他手里的活，整个团队塌一块，才想起来当初说要搭梯队，全是空话。
后来才摸明白：人才梯队的第一块砖，是把”不可替代”的人变成”可复制”的能力
那天蹲在走廊啃完外卖，我回去就把之前印的那套测评手册全扔了。
我拉着那几个天天救火的核心骨干，找了个没人的会议室，关上门聊了整整两天。不聊升职，不聊标签，就聊一件事：你现在手里攥着的那些活，哪些是必须你自己亲自干的，哪些是可以拆出来，教给团队里其他人的。
就说老周，之前整个团队的产品需求，不管大小，必须经过他的手才能往下传。三个核心客户的对接，所有人都得找他，他自己每周要花20个小时在回零散消息、改细碎需求上，连做新产品规划的时间都挤不出来。我们当时就定了个死规矩：他每周必须抽4个小时，把他手里的客户对接需求整理成标准的流程文档，然后带两个刚进来的产品经理，跟他一起见客户。头三次他主讲，第四次开始必须让小孩主讲，他在旁边只记问题，不许抢话。
不过话说回来，刚开始推这个事的时候，阻力真的大。
第一次让小孩独立跟客户对需求，回来把客户要的”会员满减”记成了”会员折扣”，老周当时气的拍桌子，说早知道我还不如自己去，这点小事都做不好。我当时就跟他说，你要是永远怕别人做不好，你就永远得自己去见每一个客户，回每一条消息，你什么时候能腾出手来做真正重要的事？
就这么磨了三个月，老周终于不用每次都自己上了。两个小孩已经能独立对接两个中小客户，他自己每周腾出来的20个小时，全花在新功能的研发上，那个新功能上线之后，给公司多带来了快20%的营收。
说实话，刚开始我也犯嘀咕，觉得这样拆活、教人的过程，效率太低了，万一客户不满意怎么办？但算完账就明白，那点刚开始对接错的小问题，跟老周能腾出手创造的价值比起来，算个屁啊。
别搞虚的，梯队培养从来不是给员工画饼
现在我们团队做人才梯队，根本不挂什么”继任者计划”的大牌子，就扎扎实实干三件小事。
第一，每个核心岗位必须至少有两个能兜住基础工作的备份人。判断标准特别简单：让这个岗位上的核心员工，连续休两周年假，不看工作群，不回工作消息，看看团队能不能正常转。能转，就说明备份合格；转不动，就回去接着练。去年那个销售负责人休了一周假去陪老婆生产，回来发现，他走了之后，组里的人连10%的折扣申请都不知道找谁批，三个小客户就因为等审批等不及，被竞品撬走了。后来我们直接把10%的折扣审批权，放给两个销售主管，哪怕刚开始他们批的有点松，也没关系，慢慢调，总比客户跑了强。
第二，我们从来不把”进入梯队”当成一个空头奖励。之前总有人说，你好好干，我把你放进梯队名单里，以后提拔优先考虑。这太虚了。现在我们的方式是，如果你想往管理岗走，或者想往专家岗走，我们就直接给你配对应的锻炼机会。比如你想做管理，下次有个新项目，你就当临时负责人，带两个小孩做两个月，做完了不管成不成，我们坐下来一起复盘，你适合不适合，你自己心里有数，我们也有数。
第三，允许梯队里的人随时”掉队”。之前我们有个小孩，本来在产品专家的培养名单里，做了半年，找我聊天说，他还是更喜欢做一线的需求对接，不想天天对着文档抠功能细节。我们直接就把他从培养名单里挪出来，根本不会觉得是他辜负了公司的培养。人各有志嘛，你硬把人架在那个需要深耕专业的位置上，他干的难受，你也难受，两边都不讨好。
前几天在电梯里碰到之前跟我吵架的那个HR小姑娘，她现在也不抱着九宫格测评表到处跑了，天天泡在各个团队里，帮着大家拆岗位上的可复制能力。她跟我说，现在公司的核心骨干，已经没有那种连续三个月连轴转的情况了，大家都能正常休年假，陪家人。
我当时听了就笑。
其实哪有什么高深的人才梯队啊？说白了就是，别把人当永远不会累的救火机器，别把核心骨干手里的能力，当成他一个人的私产。你得给他时间，把他手里的本事拆出来，教给后面的人，让他不用天天陷在琐事里，也让后面的人有机会上来练手。
我现在看到哪个团队的核心骨干天天加班到十点，我第一反应不是表扬他敬业。
是得赶紧去问问。
他手里的活，到底有几个能拆出去的。
别等哪天他扛不住走了，整个团队乱成一锅粥，才想起来要搭什么梯队。
那就晚了。
