上周三在公司楼下的鸭血粉丝汤店碰到前两年带过的主管小周，他咬着鸭肝皱着眉，说刚给下属做完季度绩效面谈，对方当场红了眼，转头就在部门群里说”干得多错得多，不如躺平”。他自己也憋屈——明明是按HR给的模板列了七八条不足，连对方上个月报表错了两个数的小事都写在纪要里，怎么就成了”针对人”？
我第一次做绩效面谈，把人聊到提了离职
说起来好笑，我2014年刚在南京新街口的写字楼里升主管的时候，第一次做绩效面谈，比小周还离谱。
当时的下属是个刚毕业的小姑娘阿雯，我提前一周就做了准备，把她这三个月的工作记录翻了个遍，列了12条待沟通的问题：季度目标完成率87%，没到线；开会经常不记笔记，会后问细节答不上来；跟设计部对接的时候少传了两次参考图，导致对方返工。
面谈那天我坐在她对面，照着清单一条一条念，全程讲了28分钟，她抬头看了我3次，手指攥着笔杆指节都发白。最后我合上文件夹，问她”你有什么想说的”，她憋了半天，声音小得像蚊子叫：”我觉得我可能不适合这份工作。”
我当时还觉得是她抗压能力太差，直到一周后她真的递了离职申请，我跟当时的部门总监在珠江路吃烧烤，他撸着串骂我：”你那哪是面谈，是拿着判决书念呢？人家坐那30分钟，连插嘴的机会都没有，不跑才怪。”
那顿烧烤我喝了三瓶冰啤酒，越想越对。我当时满脑子都是”我要把所有问题都指出来，帮她成长”，可我从来没问过她，那13%没完成的目标里，有多少是临时被抽去帮别的项目占了时间，有多少是对接的部门反复改需求拖了进度。
后来我踩过的坑还不少。比如一度把绩效面谈和涨薪、评级绑定，聊到最后变成”你要拿B级，就别想涨薪”，下属出来之后直接找猎头；比如把别的部门的评价直接甩出来”市场部说你们交付慢”，连中间的沟通细节都不问，直接把矛盾抛到下属面前。每次搞完这些事，我都要在办公室坐半小时，想不通为什么明明是为了对方好，最后落得两边都不开心。
把谈话拉回正轨的核心动作：先把“对错”的牌子收起来
大概是做了第三年主管的时候，我终于把HR给的那个”问题清单占80%谈话时间”的模板扔到了抽屉最底层。
绩效面谈最忌讳的，就是你带着”我已经定了你的分数，现在来通知你”的心态坐下来。你带着判决来，对方就会带着防御来，你说什么他都觉得你是在找理由扣他钱。
现在我做绩效面谈，前5分钟绝对不聊考核分数。先聊上周他说的那个头疼的客户，或者他前阵子说要备考的职业证书，甚至可以聊两句楼下的鸭血粉丝汤有没有涨价。别上来就掏表格。
去年跟做销售的老陈做面谈，他连续两个季度没达标，我本来以为要聊崩，结果刚开口问”上次你说那个江宁的客户，最后签了没？”，他瞬间就打开话匣子。说那个客户被竞品抢了，中间因为我们内部审批卡了三天，他连打了几十个电话协调都没用。那天我们聊了40分钟，有25分钟是他在讲遇到的卡点，最后他自己主动说”下季度我要把那个审批的流程提前跟行政打个招呼，再跑两个之前跟进过的老客户”。我甚至都没提他那82%的完成率。
说真的，我现在特别烦那种把绩效面谈包装成”赋能”的套话——你连对方遇到的真实卡点都没摸清楚，赋个屁的能啊。
别写满三页纸的纪要，最后只留两个待办
以前我做面谈纪要，要把对方说的每一句话都记下来，什么”我会改进””我下次注意”，结果过了一个月再看，根本不知道要干嘛。
所有没有具体动作的改进要求，都是耍流氓。
现在我跟下属谈完，最后一定要一起对着待办清单数，最多两个，多了根本落不了地。比如上次跟做运营的小蔡谈完，她之前的问题是每次活动复盘都拖到一周后才交，我们最后定的两个事：一是下次活动结束当天晚上，先把3个核心数据填到共享文档里，不用写分析；二是每周三下午抽20分钟，把之前的复盘内容补完。就这两个，没有”提高复盘能力”这种空得能飘起来的话。
上周碰到小周的时候，我给他出主意，说你回去找那个红着眼的下属，别再提之前的绩效分，就问他”你上次说那个要改的活动方案，现在卡在哪了？” 结果过了三天小周给我发消息，说对方跟他聊了快一个小时，说之前做的方案被大领导打回来三次，他自己改了五版，每次绩效面谈都没人问他这个事，就光说他”跨部门沟通不够主动”，他觉得特别委屈。
不过话说回来，我也不是说绩效面谈就不能谈问题。你要是真的为对方好，就别拿那些从系统里导出来的冰冷数字压人。你要跟他站在同一边，一起对着那个挡路的石头使劲，而不是站在石头那边，对着他说”你怎么连个石头都搬不动”。
昨天我下班路过那家鸭血粉丝汤店，小周也在，他说跟下属第二次聊完，对方已经把新的活动方案改完了，这次他没拿什么考核表，就带了两串烤肠，边吃边聊。风从街边吹过来，烤肠的油香飘得老远，比坐在会议室里对着PPT开两个小时会，舒服多了。
