上周跟个创业公司的老板吃饭，他拍着桌子骂底下的主管：季度目标明明拆到每个人头上了，怎么到月底一看，完成率连40%都不到？
我当时没接话。因为三年前我跟他一模一样，拿着Excel表把年度营收目标按人头劈成八瓣，觉得拆完就万事大吉了，结果第一个季度就栽了大跟头。
第一次踩坑：把数字除完，就叫拆解了
2019年我刚接华东区业务的时候，年度目标是1200万营收，我当时的拆解逻辑简单到可笑：12个销售，每个人每月摊10万，凑够1200万，齐活。
我当时把Excel表发出去的时候，还特意在群里@了所有人，说大家没意见的话就按这个执行，有问题随时找我。结果等了三天，没一个人说话。我当时还挺得意，觉得团队执行力真强。现在回头想，那时候大家根本就是不知道怎么提意见——一个刚毕业半年的小孩，敢跟部门老大说“你给我派的10万目标我根本完不成”？换我我也不敢。
第一个月结束的复盘会，我看着表上参差不齐的完成率，脸都烧得慌。有个刚入职的小孩，对着10万的目标坐那愣了一周，连客户名单都没列全，散会的时候他磨磨蹭蹭留到最后，跟我说：“哥，我手里就三个之前老同事转介绍的线索，加起来最多能成2万的单，剩下的8万我去哪找啊？你给我10万的数，我总不能自己掏腰包补吧？”
那时候我才反应过来，我那不叫目标拆解，那叫数字除法。目标拆解的核心从来不是算除法，是把一个遥远的、有压力的数字，变成每个岗位上的人踮踮脚就够得到的具体动作。我连每个人手里有多少存量客户、有多少可跟进的线索都没摸清楚，就敢把数字劈得整整齐齐往下派，这不叫管理，这叫甩锅。
那次复盘会之后，我花了整整一周的时间，挨个跟每个销售聊，把他们手里的存量客户、可跟进的意向线索全部盘了一遍，重新算每个人能扛的目标：手里有20个老客户的老销售，季度目标定40万；手里只有3个转介绍线索的新销售，季度目标定12万，等他手里的线索攒多了再往上调。调整完之后第二个月，整个团队的完成率直接冲到了85%。
第二次踩坑：拆得太细，把人给捆死了
吃了第一次的亏，我第二年学乖了，不再按人头瞎除数字了。我想着，既然要让大家知道具体要做什么，那我就把动作全部量化到可衡量的程度——每个销售每天必须打30个cold call，加5个客户微信，每周约2个客户上门拜访，月底攒够多少意向客户，就自然能成多少单。
我当时还觉得自己特别专业，把动作都拆到了天级，根本不会有人再不知道要干啥。为了把这些要求落地，我还特意做了个打卡表，每天下班前每个人要在群里报自己今天打了多少电话，加了多少微信，少一个就扣50块钱。结果跑了俩月，问题又来了。
有个平时业绩排前三的销冠直接找我提离职，他说：“我每天照着你列的清单打30个电话，哪怕其中10个是之前已经跟进了半年的老客户，我也得打，不然就扣绩效。我本来想花一下午跟那个马上要签20万合同的客户多聊两句，结果到点了我得凑打电话的数，我图啥啊？”
还有个小姑娘，为了凑够30个电话的数，把已经合作过的老客户挨个打了一遍问人家有没有新的需求，最后把客户都打烦了，直接把她微信删了。
我当时听完愣了好久，原来我这次的拆解，是把人当成了只会按流程跑的机器人，完全没给人留发挥的空间。太细的拆解，本质上是管理者自己懒——你不去判断哪些动作对结果真的有价值，就把所有动作都列成必须完成的硬指标，最后大家为了凑指标走形式，反而把真正重要的事给耽误了。
那次之后我把那个销冠留下来了，给他的目标拆解是“这个季度你只要完成180万的营收，你每天打多少电话、见多少客户，全由你自己安排，我不管过程，只看最后你给我带回来什么结果”。结果那个季度他完成了210万，比之前按我定的流程跑的时候，多了快60%的业绩。那个被客户删了微信的小姑娘，我也跟她聊，把打卡的要求全取消了，告诉她只要能完成季度目标，哪怕她一个月只打10个电话，只要能把客户搞定，我都给她算优秀。结果她那个季度的业绩，比之前凑数的时候翻了一倍。
现在我拆目标，只留三个判断标准
做了这么多年管理，我踩过的跟目标拆解相关的坑，两只手都数不过来。现在我每次给团队拆目标，再也不搞那些花里胡哨的PPT了，就拿着本子跟大家坐下来聊，拆完之后对着三个标准挨个核对，哪个环节不符合，就重新调。
拆完的每个小目标，接的人得能说清楚，自己要做哪三件事能摸到这个数。比如给一个销售定季度30万的目标，不能他接了之后只知道“我要完成30万的业绩”，他得能说出来：我手里有12万的老客户续费，接下来要跟进8个已经聊过两轮的意向客户，能出10万，剩下的8万，我每周约两个新客户，三个月攒够16个新线索，大概率能成两单。如果他说不出来，说明这个目标拆得还是飘在上面，没落地。
拆完的目标，得给每个人留够“自主调整的弹性空间”。我现在不会要求大家每天必须打多少个电话，但是会跟大家对齐：你要完成这个数，平均成单率是多少，需要多少个有效线索，这些线索你从哪来——是老客户转介绍，还是行业展会，还是老客户的增购，你自己选路径，我不干涉。只要你最后能把结果兜住，过程你怎么舒服怎么来。
拆完的目标，不能有“谁都可以管，谁都不负责”的模糊地带。之前我们拆一个新品推广的目标，最开始写的是“市场部牵头，销售部配合，完成新品上市首月50万的营收”，你看，这就是典型的模糊目标，到最后市场部说我们把海报都做了，销售部说我们把产品介绍都给客户讲了，谁都没责任。后来我们改了，拆成：市场部要在上市前10天，给所有销售提供300个精准的新品潜在客户名单，这个事的负责人是市场部的张姐；销售部要在首月结束前，把这300个名单全部跟进一遍，转化率不低于8%，这个事的负责人是华东区的李哥；产品部要在上市前把所有客户可能问到的问题整理成话术手册，给所有销售做一次2小时的培训，负责人是产品部的小王。你看，拆完之后，每个事都有具体的人，每个环节的交付物都明明白白，就不会出现到最后大家互相甩锅的情况。
说实话，我现在每个季度拆完目标，都会跟每个接目标的人聊20分钟，不聊虚的，就问两个问题：第一，这个数你觉得你能不能完成？第二，你需要我给你协调什么资源？就这两个问题，比你开三个小时的拆解会有用得多。
上周跟那个拍桌子骂人的老板吃完饭，他说回去就把之前的Excel表全删了，挨个找自己的主管聊，问他们“你现在手里的这个目标，你自己知道下一步要干啥不？” 结果一半的主管都答不上来。
昨天我跟那个之前差点离职的销冠通电话，他现在自己带团队了，他说他现在给底下人拆目标的时候，从来不会把数字除完就完事，他会把当年我跟他说的那句话再讲一遍：你觉得这个目标，你踮踮脚能不能够着？够不着，我们就一起调。够得着，你就放开了干，我给你兜底。
好的目标拆解，从来不是把人压得喘不过气的数字枷锁。
是你站在台阶下面，跟大家说，我们要爬到那个山顶，现在我告诉你，离你最近的那三步路在哪，你想怎么爬，随你。
