上个月和之前团队的老下属吃饭，就在科巷旁边那家开了十几年的老鸭汤店，他扒着碗跟我说，现在新公司的激励方式，是把去年我骂过的蠢事全做了一遍——季度末发定制水晶奖杯，开全员大会喊口号，涨薪全按工龄算。
我当时差点把手里夹的盐水鸭掉桌上。
刚当主管那会，我跟他现在的老板一模一样，觉得激励不就是那点事？花钱，搞仪式，喊口号。结果连着摔了三次大跤，才摸出点门道。
那些年我砸过的激励坑，每一个都掏了真金白银
2018年我带第一支20人的内容运营组，当年冲全年的用户增长指标，我拍着胸脯跟大家保证，只要季度目标完成，每个人发两千块苏果卡。
现在想想真蠢。
组里有个刚毕业的小姑娘，连续熬了三个大夜，改了七版脚本，最后那条视频爆了，单条给组里带了30%的新增用户。结果最后算总账，全组的指标差了2%，所有人的卡全泡汤。
那小姑娘当天就把工位上摆的三盆多肉全抱走了，后来离职的时候跟我说，我熬到两点改稿子的时候，没想过最后这点功劳，会因为差的那2%，连个响都听不见。
后来我搞了个“月度之星”，全组无记名投票，我本来想搞点民主氛围，结果最后选出来的，是那个天天帮大家带咖啡、从来不在下班时间找事的老好人。真正天天在外面跑客户、喝到胃出血的小伙子，连三票都没拿到。
他后来跟我吐槽，我拼业绩的时候没人看见，最后评奖还要靠平时帮人取快递攒人缘？
我还学别人搞“成长激励”，给全组报了大几千的线上运营课，要求每周交学习笔记，结果到最后，所有人的笔记全是抄的，课没人听，钱全打了水漂。
后来我才搞懂，好的激励从来不是“事后发钱”
那会我正郁闷，去参加一个本地的零售老板闭门会，有个开了十几家水果店的大哥跟我说，他从来不在年底才给员工发奖金。
哪个导购今天卖了大单，他当天就把五百块红包塞人兜里，当着所有同事的面说清楚，这钱是因为她今天一下午卖了三盒进口车厘子，比别人一周的业绩都高。
我当时突然就被点醒了。
之前我所有的激励，全是延后兑现的。要么等季度结束，要么等年底，等真的把钱卡发下去的时候，大家早就忘了当时熬的夜、受的委屈是什么感觉了。
太晚了。
后来我改的第一个规则，就是即时激励。不管是哪个员工，当天做了值得肯定的事，我当天就在部门群里发红包，钱不多，两百三百的，但绝对不说“大家加油”这种空话，必须把事说透——“今天小周对接客户的时候，主动帮客户改了三版活动方案，客户刚才特意发微信来夸，这两百是给小周的辛苦费”。
钱是不多。但那种被看见的感觉，比等三个月发两千块有用多了。
然后第二个转变，是拒绝平均主义。之前我总觉得要公平，给所有人发一样的东西，后来才发现，真正的不公平，就是拿一样的东西去对待不同的人。
刚毕业的小姑娘，你给她发两百块红包，不如你把她写的爆文转发到公司大群，@所有部门负责人，说这个小姑娘的内容感知力值得大家学；上有老下有小的老员工，你给他发定制奖杯，不如你主动批两天年假，让他带孩子去动物园；天天想晋升的小伙子，你给他发购物卡，不如你把下个季度的核心项目负责人位置直接给他。
别把激励搞成HR的独角戏
我见过太多公司，把员工激励全推给HR，做个漂亮的PPT，搞个年会，发点印着公司logo的保温杯，就觉得完成了激励KPI。
真不是。
激励根本不是行政流程，是每个主管日常跟员工聊天的时候，把对方的需求摸清楚。
有个做技术的小伙子，之前天天到点就走，活也干得不上不下，我跟他在楼下抽烟的时候聊了半天才知道，他一直想转产品岗，但是之前的主管说他是技术出身，不适合做产品。
我回去就跟他说，下个季度的用户调研项目，你先跟着产品经理跑三个月，要是做的好，我给你协调转岗的机会。
那小伙子那段时间天天主动加班，把之前攒了大半年的用户反馈数据全整理成了表格，最后转岗的时候，产品部的负责人直接抢着要。
你说这是钱能解决的事吗？真不是。
我之前还见过一个公司，给所有加班的员工发加班餐，全是麦当劳的巨无霸套餐，结果组里有三个素食主义的员工，连续吃了半个月的面包，最后直接提了离职。
你说这叫激励吗？这叫感动自己。
没人傻。你发的东西是不是对方真的想要，大家心里门清。
现在我带团队，从来不会在项目启动会上跟大家喊“我们要一起拼搏”这种屁话。我会把话摊开了说：你做完这个项目，能攒下什么对外的行业人脉，能给你的简历加什么筹码，项目成了之后，你能涨多少工资，甚至能优先选什么弹性上班的福利。
别藏着掖着。
大家出来上班，谁也不是来做慈善的。你把好处说在明面上，比你搞十次团建、喊一百次口号都有用。
上次跟老下属吃饭的时候，他说他现在也开始改新公司的激励规则了，上周组里有个小姑娘帮客户改了方案，他当天就转了两百块红包过去。
我夹了块盐水鸭给他。
挺好。
