上周送了跟了我三年的运营老陈去新部门报道，交接单他写了三页，新人还是皱着眉问”这个用户投诉的优先级判断，到底是按金额还是按投诉时长啊”。
我当场愣了。
之前总觉得老员工脑子里的东西都是宝贝，只要人在，什么事都能兜住，直到团队扩到几十个人，老人要走，新人接不上，才慌了神。
我之前对标准化管理的误解，是把所有事都写成SOP
21年的时候团队从8个人扩到25个人，我当时满脑子都是”人多了容易乱”，就拉着所有老员工关在会议室花了整整两周，写了一本比字典还厚的SOP手册，从接用户电话的前3秒要说什么，到每周报表要用几号字体，甚至连办公室打印机换纸的步骤都列了1234。
结果第一个月用下来，整个团队的效率直接掉了20%！
有个刚毕业的新人遇到个情绪崩溃的用户，按SOP走要先念一段固定的开场白，再要订单号，结果用户直接在电话里吼，说你们是只会念稿子的机器人吗？我当时在旁边听着都尴尬。老员工更吐槽，说之前遇到熟客直接打个招呼就能解决的事，现在非要卡流程，多出来的时间都够接三个咨询了。
那段时间我天天在会议室坐不住。
合着我花了这么多精力搞的标准化，反而成了束缚大家的枷锁？
后来才搞懂，标准化管的是“不能出错的底线”，不是“所有动作的细节”
直到有次跟做制造的朋友吃饭，他说他们车间的标准化，从来不会规定工人拧螺丝的时候要用什么手势，只会规定”每个螺丝必须拧到扭矩达到8牛米，拧完要做标记”。我当时突然就通了。
回去之后我就拉着团队把之前的厚SOP全部拆了，分成了两类。一类是红线动作，比如涉及用户资金的退款操作，必须要双人复核，每一步的校验标准都列得清清楚楚，没有任何模糊空间——这部分是绝对不能改的，不管你是老员工还是新人，踩了就是要追责。另一类是参考动作，比如跟用户沟通的话术，只给核心的诉求点：先共情，再给解决方案，具体怎么说，用什么语气，完全可以自己发挥。
就这么改了之后，没到一周，之前那个被用户骂的新人，遇到个因为快递延误哭了半小时的女生，没按之前的固定话术开口要订单号，先跟对方聊了两句自己上次寄快递丢了限量手办的事，用户反而很快消了气，最后还主动给了好评。
你看，本来就该是这样的。
标准化不是要把所有人都变成一模一样的机器人，是要把那些一旦出错就会出大问题的环节给兜住，剩下的地方，本来就该留给大家的灵活度。
落地的时候，别想着一次就把所有事都标准化
我之前犯的另一个错，就是想一口气把团队所有的事都给标准化了，结果最后哪个都没落地好。
后来我们定了个死规矩，每个月只挑1到2个团队里反复出问题的环节做标准化。比如上个月我们发现每周的周报总是有人漏填核心数据，之前行政催好几次都没用，我们没直接写SOP，而是先找了三个经常写周报的老员工，问他们平时写的时候最容易忘的点是什么，最后做了个只有5个问题的核对清单，发在群里，写完对着打勾就行，不用写长篇大论的分析。
结果这周的周报，漏数据的人直接从7个降到1个。
还有个事我印象特别深，之前SOP里写”接用户电话必须三声内接起”，但我们团队的工位旁边就是茶水间，有时候正在接水，根本不可能做到三声内接，大家私底下吐槽了好多次，我都没当回事。后来改的时候，我们直接把这条改成”看到来电提醒10秒内点击接听键”，反而所有人都能做到，没人再吐槽。
说实话，之前我总觉得搞标准化是管理者的事，我定好规则大家照着做就行，后来才发现，要让天天做这个事的人一起参与写，不然写出来的东西根本不接地气。
不过话说回来，也有人问我，这样会不会把团队管得太死？我反而觉得，把底线的事定死了，大家反而不用天天纠结”我这么做会不会错”，不用怕踩坑，反而能在该灵活的地方放开手脚，对吧？
上周老陈跟我说，现在新人找他问问题的次数少了80%，他每天能多出来两个小时整理自己的运营方案，不用天天当”救火队员”。
我突然就觉得，之前踩的那些坑，都值了。
