上周整理旧电脑，翻出去年10月14号在南京开管理复盘会的手写笔记，纸边还沾着当时喝的雨花茶的茶渍。那天我们把整个公司上半年的项目复盘全骂了一遍——核心问题绕来绕去，所有人都说是团队执行力差。
我之前对执行力的理解，全错了
我之前对执行力的认知，说出来挺丢人的。总觉得执行力差就是员工态度有问题，是懒，是没有奋斗精神。所以那两年我们搞过不少现在想起来就脸红的操作：早晚打卡查岗，未完成目标扣绩效，每周一早上开半小时的打鸡血动员会，让大家在会议室喊口号。
印象最深的是去年上半年的客户管理系统项目，当时定的是6月底要上线，结果拖到8月底才交上来，连客户最需要的消费标签打标功能都漏了。我当时把项目经理堵在会议室骂了快四十分钟，话难听到什么程度？我说“你要是不想干就滚，有的是人想干”。他当时没反驳，等我骂完了，就轻轻问了一句：“老板，你当时开会说要做‘好用的客户管理系统’，我问你啥叫好用，你说‘你看着办，别给我掉链子就行’。”
我当时就卡壳了。
那天下午我没再骂任何人，自己在办公室坐了俩小时，翻了所有项目的聊天记录。发现我之前骂过的“执行力差”的项目，一半以上的源头，都是我自己给的目标模糊得像雾一样——什么“做一个有传播度的活动”“写一篇能引流的推文”“找一批靠谱的供应商”，我连“有传播度”是指10万+还是1万+，“靠谱”是指报价低还是交付快，从来没说清楚过。
执行力差的根源，80%是目标没拆到“伸手就能够着”的程度
那次复盘之后，我们把那个拖了俩月的项目重新拿出来拆。之前的目标是“6月底上线好用的客户管理系统”，拆到最后根本不是笼统的“产品做原型、开发写代码”，而是细到每一步都能直接落地的颗粒度：
6月10号之前，产品组要把3个核心功能的原型图，给3个合作了3年以上的老客户过一遍，拿到至少2个客户说“这个功能我愿意每周用3次”的明确反馈；6月15号之前，开发组要把标签打标的核心接口跑通，能在测试环境里给100个模拟客户打上地域、消费频次两个标签；甚至连每次需求评审会的时间，都定死在每周二下午2点到3点半，超过3点半不管有没有说完，所有人停笔，下次接着说，不许扯闲篇扯到下班。
之前我总觉得目标拆得太细是不信任员工，是把人当工具。直到那次调整完才发现，人在面对模糊目标的时候，第一反应不是使劲干，是迷茫，是猜，是怕做错了挨骂，最后干脆就拖着不做。
说真的，谁都没想到。我们用21天就把之前拖了俩月的核心功能上线了，客户那边的反馈比之前任何一次都好，甚至有两个老客户主动给我们介绍了新的合作意向。
后来我们试过把这套方法用到别的项目上，效果出奇的好。之前市场部做活动，总说要“做一场有影响力的线下活动”，现在拆完就是“10月20号之前，在新街口地铁口的点位搭好展架，安排3个兼职发传单，当天要拿到50个留了手机号的有效客户线索，线索的后续跟进要在24小时之内由销售完成首次回访”。就这么简单，再也没人跟我吐槽“不知道要干啥”。
别拿“执行力”当筐，什么问题都往里面装
我后来慢慢发现，很多管理者嘴里的“执行力差”，其实是个万能筐。
项目延期了，是执行力差；做出来的东西不符合预期，是执行力差；甚至员工没按照他脑子里想的那个、从来没说出口的方案做，也是执行力差。
去年有个市场部的小姑娘找我申请活动预算，说要在新街口做线下推广，之前定的目标是拉500个有效客户线索，结果我给批的预算只有2000块——连个带品牌logo的展架做出来都要1500，剩下的500块连兼职的工资都不够。当时我差点又开口骂“你们执行力怎么这么差”，话到嘴边突然卡壳了。
那天我坐在办公室里，脸发烫。我自己批的预算，我自己给的高目标，我自己没说清楚要啥效果，转头就要怪员工执行力不行，这哪是管理啊，这是耍流氓。
后来我们定了三个不成文的规矩，到现在还在执行：
第一，所有派下去的任务，必须写清楚四个要素：交什么东西、什么时候交、交了给谁、做到什么程度算合格，缺一个字都不许往下派；第二，任务派下去之后，中间不许随便改需求，真要改的话，必须重新算截止时间，不许说“我不管，原来的时间不变，你加加班搞定”；第三，每周五下午留15分钟，每个人说一句这周做任务的时候遇到的最卡壳的事，不是要追责，是真的帮着解决——比如之前有个运营的小姑娘说，她每次要找设计做图，都要等三天，后来我们直接定了，常规图24小时之内出，紧急图4小时之内出，再也没人卡壳了。
上周我跟之前那个被我骂的项目经理吃饭，他说现在带团队，从来不会跟下属说“你要有点执行力”。就把事拆清楚，把资源给够，把规则定死，大家自然会把事做好。
那天喝了点酒，看着窗外南京路边的梧桐树被风吹得晃叶子，突然想起10月14号那天复盘会的场景。当时满屋子的人都在吐槽执行力差，谁都没意识到，我们要的根本不是一群打了鸡血的超人，是一群不用猜老板心思、不用自己凑资源、不用为了模糊目标瞎忙活的普通人。
哪有什么天生的执行力啊。
你把路铺平了，人自然就走得快了。
