上周跟一个刚升主管3个月的姑娘吃鸭血粉丝汤，她搅着汤里的鸭肝跟我吐槽，说自己现在比做员工的时候累三倍，每天加班到10点，团队里的人还说她“什么都要管，什么都自己做”。
我太懂这种感觉了。
我刚带团队那年，为了把季度目标完成，连续两周每天帮下属改方案到凌晨，最后方案过了，我发烧躺了三天，回来发现组里两个小孩，把之前自己负责的客户对接记录全删了，说“反正最后都是你改，我们写了也白写”。
那时候才反应过来，我根本没搞懂，管理者角色转变到底是转什么。
你以为的“负责”，其实是抢了下属的饭碗
现在想想那时候的我，简直是组里最大的卷王，也是最蠢的卷王。我总觉得，自己之前是销冠，带团队就得做个榜样，客户要亲自跟，方案要逐字改，甚至下属跟客户沟通出了岔子，我第一时间冲过去帮人圆场。结果呢？下属慢慢养成了习惯：反正最后有老大兜底，我随便做做就行。有个刚毕业的小孩，第一次做方案，连客户的行业都没搞清楚，就把文件扔给我，说“你帮我改改呗，你改的肯定过”。那时候我还觉得，是自己对下属要求不够严，直到那次合同写错金额的事——差了20万，小孩站在我旁边，一点不慌，还说“反正你最后会审的嘛”。
我那瞬间才反应过来，我所谓的“负责任”，根本就是越界。你抢的不是活，是下属的成长空间。你把所有事都干了，他们就永远学不会自己扛事。
后来跟一个在南京做了12年销售管理的老大哥喝夜酒，他说的话我记到现在：“你当员工的时候，拼的是自己的手速；当主管的时候，拼的是你能不能让一群人的手速都提上来。你自己干到100分，累死也顶不上5个人每人干80分。”
别把“授权”当甩锅，这中间差了十万八千里
听了老大哥的话，我当时就开始改。结果矫枉过正，直接从“全包型保姆”跳到了“甩手掌柜”的另一个极端。
那时候我觉得，既然要让下属自己扛事，那就把活全扔出去呗。有个盯了半年的重点客户，我直接扔给了那个之前写错合同的小孩，就说了一句“这个客户你负责，有问题找我”，转头就去忙自己的事了。
结果呢？小孩第一次对接这么大的客户，连我们公司的报价底线都不知道，给客户报的价比底价还低了10%，客户当场就发了火，说我们公司不专业，要终止对接。
我当时第一反应是生气，觉得我都给你授权了，你怎么连这点事都做不好。直到后来复盘，我才想明白，我那根本不是授权，是甩锅。真正的授权，从来不是把活扔出去就不管，而是给目标、给边界、给支持。你得告诉对方，这件事做成什么样才算好，哪些事他可以自己拍板，哪些事必须提前跟你同步，关键节点你得搭把手，而不是扔出去就当甩手掌柜。
后来我重新找那个小孩对接这个客户，花了整整两个下午，把之前半年的所有对接记录、客户的偏好、我们的报价底线全给他捋了一遍，跟他说：“如果客户要的折扣超过15%，你就找我；其他的沟通，你自己拿主意就行。每3天我们抽15分钟同步下进度，有问题随时找我。”
最后这个客户签了42万的单，小孩现在已经是组里能独当一面的销售了。上次他跟我说，刚接这个客户的时候，他吓得连觉都睡不好，就怕搞砸了，但是知道我在后面托着，就敢放开手脚去谈了。
最该丢掉的，是“我要当大家的好同事”的执念
刚升主管的头半年，我还有个特别拧巴的点：怕大家觉得我摆架子，所以拼命跟大家打成一片。
一起下班凑单买奶茶，一起在摸鱼的时候吐槽老板抠门，甚至下属迟到半小时，我都帮着打掩护。我以为这样大家就会喜欢我，愿意跟着我干。
结果有一次绩效面谈，我给一个连续两个月没完成目标的下属打了C，他当场就跟我翻了脸，说“你之前还跟我一起骂老板，现在你当主管了就给我穿小鞋是吧？”
我站在会议室里，脸涨得通红，半天说不出话。
那时候我才反应过来，我把两个身份搞混了。你当了管理者，就不可能再当所有人的好同事。你要做的不是靠一起吐槽、一起摸鱼换好感，而是靠公平、靠帮大家拿到结果、靠给大家争取该得的利益，来赢得信任。
后来我再也不跟大家一起吐槽老板了，但是每次大家因为目标完不成焦虑的时候，我会拉着大家一起拆解，把大目标拆成每个人够得着的小任务；每次发奖金的时候，我会去跟老板争取，给做得好的人多拿一点；有人犯了错，我不会上来就骂，而是跟着一起找问题，怎么把损失补回来。
慢慢的，组里的人反而比之前更服我了。上次那个跟我翻脸的下属，后来绩效拿了A，还跟我说，之前他觉得我就是个靠关系上来的主管，现在才知道，我是真的在帮大家拿结果。
上周跟那个刚升主管的姑娘吃鸭血粉丝汤，她搅着汤里的鸭肝跟我吐槽，说自己每天加班到10点，团队的人还不领情。
我跟她说，你现在的累，根本不是因为活多，是你还没从“超级员工”的壳里爬出来。
她愣了愣，哦了一声。
其实哪有什么天生的管理者啊。
不过是摔过几次，疼过几次，才慢慢搞懂，你站的位置不一样了，要做的事，本来就不一样。
