2019年秋，我刚升业务线负责人第三个月，老板把我叫到会议室，扔过来一句”3个月内把人才梯队搭起来，不然明年扩编没人顶”。
我当时满脑子都是HR给的标准方案：招10个对口专业的985管培生，每个部门轮岗2个月，半年后考核靠前的，直接补到主管空缺上。
没人真带。
我拍胸脯接了任务，花了20天筛完简历，招进来10个看起来眼睛发亮的年轻人，安排了轮岗表，就扔给各部门主管”看着带”。结果呢？3个月走了8个，剩下2个还是因为没找到下家暂时留着。现在想起来都拍大腿——那批人的招聘费、培训费加起来，够给当时整个老团队发半年绩效奖金了。
当初以为招满管培生就叫搭梯队
那批管培生走的时候跟我说的话，我现在还记得：”我们来是想学东西的，不是来各个部门打杂的，没人真的教我们东西，待着没意思。”
不过话说回来，也不能全怪主管。我当时给的要求是”让他们熟悉业务”，没说清楚要教什么、怎么带、带出来要达到什么标准。主管手里一堆活要干，哪有空天天盯着新人？能让他们帮忙打打下手就不错了。
我那时候才反应过来，我以为的”搭梯队”，就是攒一堆看起来光鲜的年轻人等着补位，根本没想过，谁来带？带什么？带出来之后怎么留？
后来跟一个做制造业的老大哥吃饭，他在工厂待了20年，手里的车间从来没因为主管离职乱过。我问他怎么搭的梯队，他笑了：”哪有什么梯队啊，就是每个主管手里必须攥着一个能替他干活的人，不是编出来的，是平时干活就分一块权责给他。”
梯队的核心从来不是”选”，是”养”的机制
我回来之后就把原来的管培生方案砍了，换了个完全不一样的规则：每个核心岗必须指定1个备岗，不看学历背景，只看日常的责任心和主动补位的意识。不是从外面招，就从现有团队里挑。
当时有个内容组长老周，干了3年，是团队里的老资格，我找他谈备岗的事，他头摇得像拨浪鼓：”我们组那几个小孩都太嫩，写个稿子都要改三遍，哪能当备岗？”
我没跟他争，直接给了他一个要求：每个月跟组里那个刚满1年的小姑娘小夏，开1次1小时的”无问题沟通会”——不是查活，是聊他自己上次做项目踩的坑，聊他怎么跟品牌方谈价，聊他刚当组长的时候怎么镇住不服管的老员工。
就这么过了3个月，老周突然要休陪产假，提前一周跟我说，他把手里的活都交代给小夏了。我当时还捏着一把汗，结果老周休了2周假，小夏不仅把日常的内容更新盯完了，还把跟3个品牌的续约谈下来了，一点没掉链子。我当时在企业微信上看到小夏发的续约合同扫描件，差点在工位上叫出来。
后来老周回来跟我说，他之前总觉得”备岗要能力跟我差不多才行”，后来才发现，备岗的核心培养方式，不是开多少培训课，是主管把自己的干活逻辑、踩过的坑，实打实讲给备岗听——你不把自己的东西掏出来，永远没人能接你的班。
别把梯队搞成”候补名单”，要给备岗真权责
刚开始搞备岗的时候，我还踩过一个坑：把备岗当成了”候补”，就是只有主管走了、升了，备岗才能顶上去。结果有几个备岗的人跟我说，觉得自己像个备胎，平时干的活跟原来没区别，就是多了个名头，没动力。
我赶紧改了规则：每个备岗每个月有1次独立主导小型项目的代行权。比如内容组长的备岗，每个月可以独立主导1个小型选题项目，预算不超过5000，从组里抽2个人帮忙，结果直接向我汇报，不用经过原主管审批。
当时有个备岗的男生，本来是做短视频剪辑的，平时话不多，干活很踏实。他申请的项目是拍公司前台小姐姐的日常——就是拍她早上怎么开门、怎么收快递、怎么帮同事找丢失的东西。结果那条视频发在公司的短视频号上，播放量比平时的内容高了3倍，还有好几个粉丝在评论里说”你们公司氛围真好”。
后来这个男生直接升成了短视频组的负责人。说实话，我之前根本没想到，一个天天剪片子的小孩，能搞出这么大的动静。
现在我们的团队，核心岗的备岗覆盖率是100%。上个月有个主管突然拿到了外地的offer，要离职，我们3天就把备岗顶上去了，业务一点没受影响。
哪有什么天生的人才梯队啊。
都是你平时愿意把手里的权、手里的经验，分一点给下面的人，慢慢攒出来的。
