上周三的跨部门协调会，我坐主位，听市场和运营的人吵了42分钟。
市场说活动上线前3天要的宣传物料，运营根本没提过需求。
运营说提前一周就发了对接群，@了市场的对接人，没人理。
最后翻聊天记录才发现。两边的对接人去年都离职了。交接的笔记存在共享盘的第19层文件夹里，名字叫“未命名文档最终版2023”，没人打开过。
我当时盯着屏幕，一口冰美式差点喷出来。
最没用的沟通，是把“我说过了”当免责金牌
之前我刚当部门负责人那会，特别信奉“高效沟通”。
什么叫高效？就是我把话说完，你赶紧去做，别啰嗦。
有次我在茶水间接水，碰到下属小杨，顺嘴跟他说“那个XX客户的对接你跟进下，他们最近有新需求”。
说完我就走了。
过了一周我问进度。
小杨站我办公室里，一脸茫然：“啊？你说的哪个客户？什么需求？要什么时候给反馈？”
我当时火一下就上来了。
我明明跟你说过了啊。
你怎么转头就忘？
后来冷静下来才想明白。我当时说那话的时候，小杨手里举着刚接的热咖啡，眼睛还盯着手机里的工作消息，根本没认真听。我既没说清客户名字，也没说截止时间，甚至连这事儿是要他主导还是协助都没提。
我所谓的“说过了”，不过是把信息从我脑子里倒出去了，至于有没有落到对方的脑子里，有没有被正确理解，我完全没管。
说白了，这就是自欺欺人。
后来我改了个习惯。
不管是布置任务还是同步信息，说完之后一定要加一句：“你现在复述下你接下来要做的事。”
一开始大家都不习惯，觉得我太较真。
直到有次我让另一个下属对接供应商的报价，他复述的时候说“要把报价砍到10万以内”，我才发现我本来的意思是“砍到15万以内，还要包含一年的售后”。
要是没这一步，等他谈完回来，我估计得当场心梗。
真的，沟通从来不是单向的输出。你说的话再漂亮，对方接错了，全白搭。
别让中层当传声筒，要当翻译官
去年公司要优化内部审批流程。
老板在全员大会上，站在台上说：“我们要简化流程，提升组织效率，减少不必要的内耗。”
这话没毛病对吧？
结果散会之后，各个部门的主管直接把这句话原封不动转发到了自己的部门群里，连个表情都没加。
第二天就有三个基层员工递了离职申请。
我找他们聊才知道。他们以为“简化流程”就是要裁员，要把多余的岗位砍掉，不然好端端的提什么内耗？
我当时头都大了。
老板的真实意思是什么？之前员工请个假，要填三个表，找三个领导签字，现在改成填一个表，线上提交，一天内批完。就这么点事。
结果中层直接把老板的话当圣旨传下去，连个解释都没有，反而闹出了恐慌。
后来我给所有部门主管做沟通培训的时候，特意提了一点：
你往上接老板的指令，往下给员工传要求的时候，别当传声筒，要当翻译官。
什么叫翻译？
就是你得把老板说的“提升人效”，翻译成“这个月的报表不用每周交两次，改成每周一次，省下来的时间用来做客户对接”。
把员工问的“这个KPI是不是定得太高了”，翻译成“员工现在对这个指标有顾虑，担心完不成影响收入，能不能拆解成阶段目标”。
别把两边的话原封不动丢来丢去。
那不是沟通，那是踢皮球。
对吧？
能写文档说清的事，别硬拉3小时的会
我之前特别爱开会。
总觉得大家坐在一起，面对面聊，效率高。
有次为了一个小活动的方案，我拉了12个人的会，从下午两点开到五点。
开的时候大家七嘴八舌，说什么的都有。
最后散会的时候，我统计了下。这12个人里，有5个是来打酱油的，他们根本不参与这个项目，叫过来只是觉得“人多热闹”。还有3个人全程在回自己的工作消息，根本没听进去。
最后定下来的方案，还不如我之前想的那个好。
更气人的是，散会之后有个产品经理跟我说，他本来那天要改一个紧急的bug，因为开这个会，加班到了晚上十点。
我当时特别愧疚。
后来我给自己定了个死规矩：开会前必须先想清楚三个问题：谁必须来？来了要解决什么问题？散会的时候要拿到什么结果？
三个问题有一个答不上来，这个会就别开。
要是只是同步个信息，直接写个共享文档，把要讲的事列成1234，@所有相关的人，有意见24小时内提，没提就默认同意。
比开俩小时会效率高多了。
说实话，现在很多公司的组织沟通，根本不是缺沟通，是缺“有效沟通”。
大家总觉得沟通就是要多开会，多讲话，多对接。
其实不是。
沟通的本质，是把信息准确地传到该传的人手里，让大家朝着同一个方向使劲。
别整那些虚的。
上次那个跨部门会吵完之后，我们定了个规矩：所有对接的需求，必须写在专门的共享文档里，要写清需求内容、截止时间、对接人，没有的话不算数。
后来再也没出现过“我之前说过了”的扯皮事。
你看，就这么点小事。
