上个月在杭州给一个做消费品牌的团队做内训，散场的时候被个部门经理堵在走廊里抽烟。他说每次开管理复盘会，要么变成甩锅大会，要么变成领导自我感动的表彰会，花了俩小时，散会之后该咋干还咋干。
我抽了一口烟没说话。
这事儿我太熟了。
前几年我自己带团队的时候，把复盘这事儿搞砸过不下五次。最离谱的一次，拉着核心团队在会议室坐了整四个小时，最后打印出来的复盘文档有17页，里面列了23条改进项，第二个月去查，只落地了1条——还是行政顺手换了个会议室的灯泡。
最开始我对管理复盘的误解：把”翻旧账”当成了”找规律”
最开始我对复盘的认知特别简单。项目没达标，开会，每个人挨个说自己哪里错了，列几条改进措施，散会。
现在想起来，当时我根本不是在做复盘，是在找情绪出口。项目砸了我不爽，总得有人挨骂，对吧？
印象最深的一次，是带团队做线下渠道的推广项目，本来定的目标是当月做到80万的营收，最后只做了32万。我当时气的在会议室拍桌子，上来就问”你们每个人说说，自己到底哪里没做到位”。
瞬间会议室就静了。
渠道经理先开口，说我当时已经提醒过供应链那边货期要晚一周，没人当回事。市场部的同事马上接话，说我提前三天就把货期变动的消息发到群里了，你们没人回。运营的小姑娘低着头，说我当时做活动页面的时候，漏了一个优惠券的入口，但是我第二天就改了……
吵到快下班，我拍板说以后所有人要提前把风险列在共享文档里，谁漏了谁负责。
结果呢？下次开项目启动会，大家列的风险全是”可能下雨影响人流””可能快递延误”这种屁话，半点儿有用的信息都没有。
后来才搞懂：管理复盘的核心，从来不是追责，是拆”决策时的信息差”
转变是跟以前的老领导吃了顿火锅才发生的。
我当时吐槽现在的团队执行力差，一开会就甩锅，根本没法做复盘。老领导涮了一筷子毛肚，抬头看我，说你是不是一上来就问人家”你错在哪”？
我说是啊，不然呢？
他说换你你不甩锅？人家坐你对面，你上来就定了”你有错”的调子，人家当然要先把自己摘干净，先把锅甩给别人自保。你开的不是复盘会，是批斗会，谁跟你说真话？
那复盘到底该问什么？
问”你当时做那个决定的时候，手里拿到的信息是什么？你为什么觉得那个选择是对的？”
我当时听完，差点把嘴里的冰粉喷出来。
对啊。我之前从来没问过这个问题。
后来有次项目，本来预计要在618之前铺完120个线下网点，结果最后只铺了78个。搁以前我肯定直接把渠道经理叫过来骂，说你执行力怎么这么差。那次我压着火，就问他”你当时排铺点计划的时候，是怎么算的？”
他说我算的是每个网点进场施工要3天，一共40个施工队，每天能进13个点，10天就能铺完。
我问他”你知道每个商场的进场审批要提前7天报备吗？”
他愣了半天，说没人跟他说这个。
哦原来之前负责商场对接的老员工离职了，这个信息根本没做交接，他手里拿到的项目资料里，只写了”进场施工周期3天”，半字没提前面的审批流程。
你看，这根本不是执行力的问题，是信息断档了。要是按以前的复盘逻辑，我肯定给他扣个”做事不严谨”的帽子，罚他写两千字检讨，下次该断档还是断档。
我现在用的复盘流程：没有空话，每一步都要落地
说实话，我现在特别烦那种把复盘搞成高大上方法论的培训。什么模型，什么循环，听着都对，到公司里根本用不起来。大家开完一天会累得要死，谁有空跟你对着表格填那些虚头巴脑的东西？
我现在用的流程，全是踩坑踩出来的，没有半句空话。
复盘的参会人必须是当时做决策的当事人，不能拉一堆无关的人来旁听。我之前犯过的错，就是每次复盘都拉上HR、财务来旁听，结果大家说话都端着，生怕自己说的话被记到考核里。现在我开复盘会，最多5个人，全是当时拍板的、执行的，没有外人，大家才敢说真话。上次有个95后的小姑娘，在会上直接说，当时做活动的时候，市场部给的海报上二维码印错了，她当时发现了，但是怕说出来显得自己事儿多，就没上报，最后导致活动引流少了三分之一。搁以前有HR在场，她肯定不敢说。
不要上来就聊结果，先把当时的”预期目标”写在白板最上面。很多复盘会最后吵起来，就是因为大家对目标的记忆不一样。还是那个铺网点的项目，我一开始记的目标是”618前铺完120个点”，结果当时跟渠道经理定目标的时候，说的是”618前铺完能覆盖核心商圈80%人流的网点”，算下来78个点已经覆盖了83%的人流，只是我自己把数字记死了。连目标都没对齐，复盘个屁。
每一个问题，都要追到”当时的信息边界”，不能停留在”下次要更仔细”这种废话上。比如刚才说的进场审批的问题，最后我们定的改进项，根本不是”渠道经理要更仔细”，是”以后所有项目的交接文档，必须列清楚所有流程的前置要求，每个节点的对接人是谁，写完之后要让接的人复述一遍，确认没漏”。就这一条，后来我们铺网点的效率提了快40%。
复盘完的改进项，最多列3条，每条要写清楚谁来做、什么时候做完、怎么检查效果。我之前犯的错，就是一次复盘列二十多条改进项，大家根本记不住，也没人有精力落地。现在每次复盘完，不管挖出来多少问题，最多挑3个最影响结果的，多一个都不要。就那个铺网点的项目，我们最后就定了三个改进项：第一，一周内把所有合作商场的进场审批流程整理成共享清单，由现在负责商场对接的同事牵头，列清楚每个商场需要提前多久报备、要准备什么资料，列完之后让所有渠道经理签字确认看过；第二，以后所有项目定目标的时候，必须把”可量化的数字结果”和”要达到的实际效果”分开写，不能混为一谈；第三，下次铺网点之前，要提前跟每个施工队确认，同时最多能接几个点，不能按理论速度拍脑袋算。
前几天那个堵在走廊抽烟的部门经理，给我发微信。说他上周照着这个方法开了第一次复盘会，没骂人，没甩锅，最后列了3条改进项，这周已经落地了两条。
他说原来复盘根本不是为了证明谁对谁错。
是为了让大家下次不用再踩一样的坑。
真的。
别搞复杂了。
